Les « réunions en co » devraient être le lieu des grandes décisions. Mais trop souvent, elles se perdent entre reporting, ego et faux consensus.
Elles sont censées être le cœur du pilotage stratégique. Mais dans beaucoup d’entreprises, les réunions de direction sont devenues des rituels sans impact.
On s’y informe plus qu’on ne décide. On s’y écoute poliment plus qu’on ne se confronte vraiment. Et on en ressort avec cette impression familière : beaucoup de temps passé, peu d’élan créé.
Alors comment redonner à ces moments leur rôle premier : clarifier, décider et aligner ?
Le premier piège des « réunions en co », c’est la tentation de tout traiter. Un bon ordre du jour n’est pas un inventaire. C’est un filtre. Chaque point doit répondre à une question claire : a-t-on besoin de décider ensemble ?
- Les sujets purement informatifs peuvent être partagés en amont.
- Les discussions “pour se tenir au courant” peuvent devenir asynchrones.
- Le temps collectif doit être réservé aux arbitrages et aux priorités.
Dans beaucoup de comités, la parole est lissée. On évite les sujets sensibles, on contourne les désaccords, on “fait tenir la paix”.
Cette diplomatie silencieuse part d’une bonne intention mais elle finit par créer son contraire : de la méfiance et de la frustration. Les décisions deviennent floues, les responsabilités diluées, et le collectif perd en efficacité.
Pour qu’un comité joue pleinement son rôle, il doit redevenir un espace de débat exigeant mais sain.
Cela implique de clarifier les règles de discussion : distinguer les faits des opinions, accueillir les désaccords comme des ressources, et valoriser les contributions franches plutôt que les discours prudents.
Beaucoup de comités réunissent des compétences, pas une équipe. Chacun défend son périmètre, son service, ses chiffres.
Mais un bon comité ne se mesure pas au nombre de slides partagées, mais à la qualité du dialogue qu’il crée. C’est là que les directions les plus performantes font la différence : elles ne réunissent pas des experts, elles construisent une équipe de décision.
Concrètement, cela veut dire :
- Se préparer en amont, pour que le temps de réunion serve à arbitrer, pas à découvrir.
- Traiter moins de sujets, mais en tirer des décisions claires, suivies d’effets.
- Penser entreprise, pas fonction : parler au nom du collectif, pas de son service.
Dans beaucoup de CODIR ou de COMEX, chacun vient avec son propre récit : ses chiffres, ses urgences, son prisme. Le vrai enjeu est de réussir à adopter une autre manière de structurer les échanges.
Plutôt que d’empiler des slides et des chiffres, il s’agit de construire un fil commun : faire émerger les sujets, les éclaircir, puis décider ensemble.
Changer la façon de se parler, c’est passer de la succession de monologues à une conversation structurée où l’on cherche à comprendre avant de convaincre.
Cette approche demande un cadre différent : moins vertical, plus visuel, plus ancré dans le concret. Elle permet de clarifier les tensions et de transformer la réunion en un vrai espace d’intelligence collective.
C’est exactement ce que permet une méthode visuelle comme celle de Yellow : créer les conditions d’un dialogue plus clair, plus aligné, plus utile.
Ces réunions en “co” ont beau porter le pouvoir, elles en ont parfois oublié la responsabilité.
Retrouver leur sens, c’est passer du symbole à l’action — et du statut à l’utilité.
